Ein Geschäftsführer braucht Hilfe: sein Büro entlastet nicht

Ich habe eine Assistenz. Die Zusammenarbeit läuft menschlich gut doch fachlich ausgesprochen zäh. Ich weiß nicht, ob es an den Fertigkeiten liegt? Können Sie uns hier vor Ort helfen?

Anfragen dieser Art  erreichen uns häufig. Daher beschreiben wir hier einen anonymisierten echten Praxisfall.

Start mit telefonischem Erstgespräch – 20 Minuten

In einem kostenlosen Erkundungstermin klären wir:

• wie lange die Zusammenarbeit besteht,
• was konkret schlecht läuft,
• was hat sich organisatorisch verändert, so dass der Bedarf jetzt sichtbar wird
• wie die Lösung aussehen könnte,
• ob es schon besser war,
• wer noch involviert ist,
• den Arbeitsrahmen (Büroräume, Zeiten, Ausstattung und Software)
• welche Besonderheiten die Stelle des Geschäftsführers oder die der Assistenz mit sich bringt,
• was parallel aktuell im Unternehmen/der Organisation läuft/verändert wird
• ob die Assistenz die Situation ähnlich sieht und
• was wohl passiert, wenn nichts passiert?

Angebotsphase

Das Angebot informiert über die Konditionen und den Entwurf zur Vorgehensweise hin zur gewünschten Lösung.

Vorbereitungsphase 1

In der Vorbereitungsphase erhalten der Geschäftsführer und die Assistenz eine Erwartungsabfrage. Daraus leitet sich dann eine Checkliste vorzubereitender Materialien für den vor Ort oder online Termin ab. In dieser Vorbereitungsphase wird deutlich, dass mindestens die Struktur für Papier und E-Mails fehlt, was zu ständigen Suchzeiten führt.

Durchführungsphase 1: Das Papier in den Griff bekommen

Im ersten Termin mit der Assistenz stand fest, dass klassisch aufgeräumt werden und Struktur reingebracht werden muss. Da dies der Assistenz unangenehm vor Kolleg*innen war und das Tagesgeschäft eine konzentrierte Arbeitsphase nicht hergab, wurde der Termin auf einen Samstag gelegt.

Im Termin Widerstand

Zu Beginn zeigte sich, dass sich die Assistenz einen anderen Plan überlegt hatte und sich nicht auf die Vorgehensweise des Coach einlassen wollte. Sie erklärte ihre Problematik (Tätigkeiten, Arbeitsweise, Erwartungen, …) anhand von Beispielen, sehr detailliert. Mit viel Nachfragen und Diskutieren, um was es ihr eigentlich geht,  war es fast ein „Ringen“ zwischen dem Worxellence® Coach und der Assistenz. Es ging  zunächst nur in Mäuseschritten voran. Das Nachfragen half der Assistenz, sich selbst zu reflektieren. Nach einer Pause öffnete sie sich und die Arbeitsphase konnte gemäß Ablaufplan beginnen.

Besonders aufgefallen war, dass die Assistenz alle Schriftstücke in die Hand nehmen musste, um die Sicherheit zu bekommen, dass nichts vernichtet wird, was noch gebraucht wird.

Das verlangsamt einerseits den Aufräum-Prozess, andererseits gab das Assistenz die Sicherheit, nichts aus versehen zu vernichten.  Ein gutes Zeichen war, dass sich die Assistenz persönlich öffnen konnte, dass sie Vertrauen aufgebaut hat. Über bestimmte Fragetechniken sorgte der Worxellence® Coach für das Dranbleiben.

Hier zeichnete sich der blockierende Arbeitsstil ab:

Fremdbild des Coaches von der Assistenz

Die Assistentin sieht Aufgaben einer Assistenz (Dinge zu koordinieren) nicht als „Aufgabe“, sondern als etwas, was nebenbei zu erledigen ist. Der Arbeitsstil lässt ein anderes Arbeiten nicht zu.

Das trägt zwischen Leitung und Assistenz zu hoher Frustration bei. Die ständigen detaillierten Diskussionen einerseits mit Leitung und andererseits mit beteiligten Schnittstellen, versperren den Lösungsweg.

Aufgaben einer Assistenz

Im denkvorgang Verständnis von einer Assistenz geht es darum, viele Themen in der Breite zu koordinieren OHNE thematisch in die Tiefe einzutauchen. Sie soll Führung den Rücken freizuhalten und als zentrale Ansprechperson alle Anliegen aufnehmen, beantworten, filtern, strukturieren.

Selbstverständnis dieser Assistenz

Die Assistenz in unserem Beispiel arbeitet seit über 30 Jahren genau anders herum. Sie erarbeitet sich ein Thema/Sachgebiet in der Tiefe, sehr detailliert, eigenverantwortlich, selbstständig, und was das Wichtigste ist, sie geht gleich lösungsorientiert die Prozesse an und erarbeitet mit den Schnittstellen sofort, wie man es besser, effizienter machen kann. Sie macht die Arbeit des Geschäftsführers.

Das Ergebnis dieser Aufräumaktion

Zum einen: Ordnung ist nicht die Stärke dieser Assistenz. Zum anderen: Selbstbild und Funktion liegen weit auseinander. Das bedeutet viel Personalentwicklungsaufwand und Arbeiten auf der Haltungs- und Selbstverständnis-Ebene. Außerdem auch Arbeiten an den Antreibern Perfektion. 

Die Aufräumaktion war für jeden montags wahrnehmbar.

Vorbereitungsphase 2

Mit Leitung wurden die Ergebnisse aus dem ersten Termin besprochen. Dem Geschäftsführer wurde klar, dass er sich, dem Unternehmen, Mitarbeitenden und dieser Mitarbeiterin keinen Gefallen tut, wenn versucht werde, sie zur alleinigen Assistentin zu entwickeln. Durch die Einschätzung des Worxellence® Coaches fühlt er sich verstanden und  auch bestätigt.

Neben den ausbleibenden Ergebnissen in der Assistenz, dem daraus entstehenden Stress und Druck des Geschäftsführers, dem Aufwand der Personalentwicklung verbunden mit permanenten Mehrfrontenkriegen (Unmut unter den Kollegen) und dem ständigen Setzen von engen Leitplanken zur klaren Vorgabe der Befugnisse und Aufgaben würde 95 % Energie investiert, um 5 % der eigentlich mit der Funktion verbundenen Erleichterung zu erreichen.

Durchführungsphase 2: Workshop zur Zusammenarbeit

Im Workshop mit Leitung, Assistenz und Worxellence® Coach wurde herausgearbeitet, welche Aufgabenpakete Leitung an Assistenz abgeben will und und was davon Assistenz übernehmen kann.

Das Ergebnis des Termins war, der Assistenz ein eigenes Sachgebiet zu übertragen, welches sie eigenverantwortlich übernimmt. Dieses Sachgebiet wurde so umgeschrieben, dass sie sich darin wohlfühlt.

Die Assistenz-Funktion wurde intern neu ausgeschrieben.