Prozessoptimierung in Sekretariaten des Vorstands – mehr Effizienz, Struktur und Entlastung im Top-Management

In Vorstandssekretariaten laufen täglich unzählige Informationen, Entscheidungen und Abstimmungen zusammen. Termine müssen perfekt koordiniert, Dokumente schnell auffindbar und Abläufe nahtlos ineinandergreifen. Doch oft bremst genau hier die Realität: Zeitraubende Routineaufgaben, doppelte Arbeitsschritte und unklare Zuständigkeiten führen zu Stress und Verzögerungen.

Mit einer gezielten Prozessoptimierung im Vorstandssekretariat schaffen Sie Ordnung, Effizienz und Transparenz – und gewinnen wertvolle Zeit für die wirklich strategischen Aufgaben. Von der digitalen Ablage über standardisierte Kommunikationswege bis hin zu klar definierten Verantwortlichkeiten: Optimierte Prozesse sind der Schlüssel zu einem professionellen, reibungslosen und stressfreien Office-Management auf höchstem Niveau.

Die Lösungen liegen sowohl in der Team- als auch in der Organisationsentwicklung. Dabei werden auch das individuelle Know how zu Tools sowie die Konflikt-/Kommunikationskompetenzen erweitert.

Fallbeispiel 1: Finanzbranche

Für die Zusammenarbeit zwischen zwei Vorständen (Finanzbranche) und einem Assistenzteam, bestehend aus 4 Personen, wird eine Prozessoptimierung angefragt.

Ziele der Begleitung

1. Optimieren und Vereinheitlichen der Prozesse in den beiden Vorstandssekretariaten
2. Abdecken der Arbeitszeiten der Vorstände, z. B. früh morgens und auch spät abends
   • Arbeitseinteilung und Vertretung innerhalb der Sekretariate
3. Beibehalten der hohen Qualität und Außenwirkung beim Umstellen von 3,7 auf 3 Mitarbeitende
   • Engpässe schon heute: a) Überstunden, b) Arbeiten mit Papier
   • Eine Wissensträgerin verlässt den Vorstand alternsbedingt
   • Eine Assistenz (aktuell erst seit 5 Monaten dabei) muss ihre Rolle wechseln und beiden Vorständen zuarbeiten
   • Geplant ist ein neues Raumkonzept in 7 Monaten

Vorgehensweise und Methodenüberblick

• Start mit individuellen Kurzinterviews
• Vorbereiten eines Mini Workshops mit den beteiligten Assistenzkräften und dem Leiter des Vorstandsstabs
• Arbeitsbegleitende Beobachtung in den jeweiligen Assistenzbüros
• Einzelgespräche mit allen Assistentinnen

Nach 4 Terminen Prozessoptimierung im Büro der Vorstände umgesetzt

Innerhalb der Analyse der Assistenzbereiche wird der Ist-Zustand beobachtet und dokumentiert. Chancen und Potenziale werden besprochen und in einen Maßnahmenplan handlungsfähig gemacht.

Auch grundsätzliche Optimierungsmöglichkeiten in der täglichen Zusammenarbeit, der Kommunikation und dem Teamwork werden dargestellt.

Darin fließen ein, …

• wie Termin- und Aufgabenmanagement sowie
• der neue Umgang mit der E-Mailflut

bewältigt werden können.

Auch der Vorstand trägt seinen Teil bei. Die Vielzahl der Termine durch zu viele parallel gestartete Projekte wird reduziert. Außerdem findet morgens ein kurzes Briefing zwischen Sekretariat und Vorstand statt.

Ein weiterer Aspekt ist der Stand der Digitalisierung und die Struktur der Ablage, die deutlich optimiert werden muss.

Von einem Reduzieren der Mitarbeiterkennzahl rät denkvorgang bei den Rahmenbedingungen der Abdeckung von Servicezeiten ab.

Aufgedeckt werden gravierende Lücken in der attraktiven neu geplanten Raumplanung. Durch die Beratung mit denkvorgang wird deutlich, dass diese Planung weder den Prozessabläufen dient noch Akzeptanz bei den Mitarbeitenden findet.

Der Kunde erhält Vorschläge zur weiteres Vorgehensweise, konkrete Handlungsempfehlungen für die Umgestaltung der neuen Büros, um damit die internen Prozesse und die Zusammenarbeit effizient sowie repräsentativ zu gestalten.

Fallbeispiel 2 Krankenhaus

Zwei Geschäftsführern arbeiten sechs Mitarbeiterinnen des Stabes zu. Es gibt keine Stabsleitung. Obwohl es klare Kriterien für die Terminvergabe gibt, sind die Kalender der Geschäfsführer immer überbucht.

An Kleinigkeiten eskalieren sich Befindlichkeiten zwischen den Mitarbeiterinnen des Stabes.

Bedingt durch veraltete Tools verliert sich jedes Stabsmitglied darin, den einen idealen digitalen Workflow zu entwickeln. Der entstandene Tool-Wildwuchs behindert alle Beteiligten. Es entstehen lose und lückenhafte Dateien, Suchzeiten und extreme Doppelarbeiten.

Auffallend sind die kurzfristigen Krankmeldungen und viele geröteten, dicke Augen. Das Arbeitsklima hat sich für alle spürbar verschlechtert. Täglich.

Ziele der Begleitung

1. Arbeitsfähigkeit des Stabes herstellen, damit die Geschäftsführer endlich ihrer eigentlichen Aufgabe nachgehen können
2. Standards festlegen, um permanante Nacharbeit sowie Nachhalten aufzulösen
3. Optimieren und Vereinheitlichen der Prozesse in den beiden Geschäftsleitungssekretariaten
4. Ergebnisse sichern
5. Information und Kommunikation optimieren, Schluss mit „Ich dachte …“ hin zu „Ich frage nach …“ und „Ich spreche X konkret an“
6. Konstruktives Feedback üben
7. Konflikte erkennen und Eskalationsstufen abbauen: Erkennen von anfänglicher Verhärtung (Stufe 1) bis zu destruktiven „gemeinsamen Untergängen“ (Stufe 9) 

Vorgehensweise und Methodenüberblick

• Start mit individuellen Kurzinterviews
• Kick off mit Geschäftsführern und Mitarbeiterinnen des Stabes
• Mini Workshops mit den Mitarbeiterinnen des Stabes
• Arbeitsbegleitende Beobachtung in den jeweiligen Sekretariaten
• Einzelgespräche mit allen Mitarbeiterinnen des Stabes
• Recruiting Stabsstellenleitung

Nach 4 Monaten Teamentwicklung und Organisationsentwicklung in den Sekretariaten der Geschäftsleitung

Die Mitarbeiterinnen des Stabes konnten ihre individuellen Muster im Umgang mit Kommunikationsengpässen optimieren. Daraus ergaben sich auch personelle Umbesetzungen.

Die Zuverlässigkeit in Qualität und Ausführung übertragener Aufgaben konnte hergestellt werden.

Mit dem Einführen von M365 wurden Medienbrüche aufgelöst. Digitale Workflows greifen jetzt ineinander. Die Anzahl der Tools und Lizenzen wurde reduziert.